倫理決策，是指根據一定文化背景下的道德標準，對決策方案進行倫理分析、判斷和選擇，從而提高決策倫理性的過程。由于決策者是在特定的組織中進行決策，因此，決策者必然要受到組織的特性及其所處的倫理環境的影響，組織的倫理環境直接影響到決策者的價值和行為選擇。正如喬治·弗雷德里克森所說: “對于許多倫理問題，標準和期望往往是由環境決定的?！保?］組織環境因素包括組織風氣、組織結構和體制、組織目標和政策以及組織文化等諸多因素。決策者往往受這些組織因素的影響，對倫理決策的形成起到促進和制約作用。
一、人際關系: 影響倫理決策的重要渠道
在特定組織中的人際關系，是影響倫理決策的重要途徑。人際關系對倫理決策的影響根據組織中的上下級之間和同級之間的關系差別以及角色不同而有所不同。無論是政府組織還是企業組織，都是以人為基本要素所形成的人際關系體系。
組織成員居于組織結構網絡的結點之中，必然在組織運行過程中發生各種各樣的關系。每一個成員都要受到組織網絡結點上其他成員的影響以及外部相關組織的影響，同時也要影響組織內外的其他成員。在相互影響的各種因素當中，組織成員的倫理道德是影響倫理決策的重要因素。在倫理決策過程中，應根據決策者受特定的人際關系中的倫理道德影響，采取相應的對策，提高決策的倫理水平。
第一，組織成員之間的倫理道德影響程度，受組織成員之間的關系性質決定。在組織體系中，按交往的職位層級不同，可分為上下級交往、同級交往、同行交往等。在一個組織的正式體系中，較為典型和普遍的關系是下級和直接上級的關系、同級同事之間的關系，以及同級同行之間的關系。
凡是與上級關系密切的，受到上級思想觀念和行為的影響就較關系一般的人要大，在決策中容易接受和采納上級的觀念和行為，即所謂“上行下效”。在組織體系的同級之間，其道德觀念和行為也是相互影響的。交往越多，關系越密切，影響也就越大，越容易接納對方的道德觀念和道德行為，效仿同級的觀念和行為，即所謂“人云亦云”。凡是同行之間接觸較多的，一般也就容易效仿同行的做法?！靶姓藛T德性楷模將起到道德模范的作用，會吸引其他行政人員的效仿?！保?］總之，在組織的人際關系當中，存在著相互的道德影響，這種影響的程度是由相互交往的情況而決定的。
第二，組織成員之間的倫理道德影響程度，與成員之間的關系密切程度有關。一個人與他人之間的關系以及與他人之間的相互影響，并不是平等和均衡的。有的交往關系緊密一些，有的交往關系疏松一些。影響程度最終是由交往密切程度決定的。在生產和生活中，組織成員必然要進行交往，這是人的社會屬性決定的。人們相互交往就要形成各種各樣的關系，這些交往關系并不是均衡的，而是有差別的。按照交往程度，人際交往可分為深度交往、一般交往、頻繁交往、偶然交往等。一般來說，關系密切，交往更深更頻的，相互間的觀念和行為影響也就越大，一個人就愈容易采納與他關系密切、交往深厚的人的思想和行為，中國有句古話: “近朱者赤，近墨者黑”，說的就是這個道理。
第三，非正式組織是組織成員之間的倫理道德影響的重要渠道。非正式組織，是正式組織中若干成員之間，以及組織內部成員與外部成員之間由于生活的接觸，情感的交流，情趣的相近，利害的一致，未經人為設計而產生的交互行為與共同意識，并由此形成自然的人際關系。這種關系既無法定地位，亦缺乏固定形式和特定目的。組織內部以及組織外部的同鄉、同學、同姓、牌友、姻親等自然的人際關系，都可稱為非正式組織。道德認同，品德相近，是非正式組織形成的重要紐帶，也是成員間相互影響的重要渠道。這種倫理思想和行為一般都要按照非正式組織的各種形式和人際交往渠道，在組織成員間進行影響和傳播。
道德思想和行為之間交互影響的性質要依非正式組織成員所保持的倫理思想和行為的性質而定。
非正式組織中的倫理思想和行為的影響和傳播，如果和正式組織中崇尚的倫理思想和行為的性質和方向一致，可以強化正式組織中所認同的倫理思想和行為，維持組織的文化價值、道德信念和行為模式，提高組織各種規范的約束力和執行力，同時可以矯正正式組織中道德思想和行為的偏差。反之，則會起到阻礙和破壞作用。破壞組織的倫理風氣，降低組織正式規范的約束力。同時，道德風氣不良的非正式組織的控制力，可以渙散瓦解組織成員的道德意志，破壞正式組織所要求成員的行為模式、人格特性及思想意識。對這種非正式組織的負面影響必須給予極大的關注，要通過正式組織的工作制度和道德教育予以抵制，盡量減少其不利的影響。
二、組織結構: 倫理決策行為的正式傳導系統
任何一個組織都是由一定結構形式所形成的復雜系統。決策者是在一定組織結構形態之內進行決策活動。并受到組織結構的影響。但是，組織結構不同，對決策者的決策活動影響也不同。
要提高決策的倫理水平必須研究不同的組織結構對倫理決策形成所起到的促進或制約作用。組織結構是構成組織的各層次各部門之間的關系形式，是以職位權力為基礎的正式系統，同時也是道德影響和傳導的正式系統。組織的最高決策者要以自己的權威，通過結構關系對所屬單位的各級決策者實施道德影響。但是由于組織的結構形態不同，各級決策者所受的道德影響也不同，使其倫理決策具有不同的特征。
第一，直線職能結構，一般稱為金字塔式結構。組織縱向之間形成若干層級，組織橫向之間形成若干部門?？v向層級多而橫向部門少，形成尖型結構，縱向部門少，而橫向部門多則形成扁型結構。根據管理幅度原理，尖型結構組織形態，管理層次多管理幅度小，上級命令和指揮是層級節制，嚴格而集中，直接上級具有較大的控制力和影響力。因此，這種結構形態的組織中，上級決策者對下級決策者以及其他組織成員具有較大的道德影響力?！肮芾砣藛T，尤其是高層管理人員有責任來創造一種組織環境，并在這一環境中，以實現倫理制度化方式來促成倫理性決策?！?/p>
這種情況下，最高決策者的倫理素質起著決定性作用。他們的倫理素質如何直接影響到整個組織的倫理水平。扁型結構的組織形態，管理層次少而管理幅度大。管理幅度一旦超過一定限度，上級決策者必然減弱了控制力和影響力，其倫理影響自然也相對減弱。橫向結構中的邊緣部門或派出部門擁有了較多自主權和靈活運作能力，一定程度上能夠按照自己的道德原則去進行倫理決策。在這種情況，橫向部門決策者的倫理素質是至關重要的，他們的決策受到的監督和控制力較小，能夠在很大程度上反映他們自身的倫理水平。
第二，矩陣式結構，是圍繞某項專門任務而成立的跨職能部門的專門機構，這種組織結構形式是固定的，但人員卻是變動的，由于項目組成人員來自各個職能部門，為完成某項任務而臨時組建的，當任務完成以后，仍要回到原來的單位，因而，容易產生臨時觀念。這種對人員上的雙重管理是矩陣結構的先天缺陷，矩陣組織的管理者是兩種權力結構的首腦，他的主要責任是維持職能管理者和項目管理者之間的權力平衡。管理者必須愿意進行決策授權和委托，鼓勵兩者信息共享和協調，共同解決問題。矩陣結構具有二元組織結構的特征，具有明顯的靈活性和適應性。但是，結構的二元化，也使倫理道德影響呈現復雜化特征。
從高層管理層次看，高層管理者倫理價值觀不一定得到充分體現和始終貫徹，而往往會與矩陣主管的倫理價值觀發生沖突，他們會按照各自的道德標準進行決策。而高層管理者在倫理決策過程中，需要應對各種倫理沖突，統一道德認識，具備追求道德共識、人際交往和解決沖突的技能。矩陣式結構的組織只有提高整個組織成員的道德水準，才能有利于統一道德認識，提高倫理決策的水平。
第三，網絡結構是建立在基于信息處理系統之上的一種組織形式。網絡化的組織結構是知識社會條件下，為了適應競爭的需要采取的一種組織形式。在網絡結構組織中，每一個職位，代表一個具有能力、技能和經驗的人。人們將更加平等地進行交流和聯系，受到各方面的廣泛影響，這其中也自然包含著倫理觀和價值觀的影響。每一個節點上的組織成員不僅受到上層影響，而且同樣受到其他節點上人員的影響，這種影響力并不比上層領導的影響力弱。同時，每一個節點是知識貢獻點，也是決策點，他們將自主地按照自己的道德標準進行決策，一定的道德素質是他們勝任節點工作的前提。另外，組織的倫理風氣和組織文化對他們有巨大激勵作用，他們只有在道德的環境中，在得到尊重的條件下，才能激發潛能，創新知識，做出貢獻。在網絡結構的組織中僅僅強調最高管理者的道德素質是遠遠不夠的。必須普遍提高組織成員的道德素質。
三、組織目標和政策: 規定著倫理決策的倫理水平
目標是組織的靈魂，決定著組織的使命和發展方向。組織目標是“組織預定在一定時間和空間內所要取得的最后成果，或者說是組織為之奮斗以爭取實現的一種未來狀況，也可以理解成是組織的一整套的價值標準”。［4］組織目標是一個多層次的體系和網絡，它包括總體目標和各層次目標。組織目標是組織行為的指南，它規定了組織活動的基本方向和基本方式。
第一，組織目標與組織的價值觀密切相關。
在組織的目標體系當中，越是具體的目標，和組織及其成員行為的相關度就越高。組織目標直接影響著組織的最高管理層和其他成員的行為方式和倫理選擇。組織目標是與組織的特定道德問題聯系在一起的。組織目標的變化要影響到組織的行為方式和倫理決策。20 世紀 60 年代以前，多數國家的管理者所確定的組織目標是單純追求高生產率和利潤最大化。這一目標導致了一些企業組織不擇手段地去追求利潤最大化。一些企業生產假冒偽劣產品、欺騙消費者，進行惡性競爭，造成了嚴重的道德災難。由此，美國和歐洲許多國家出現了倫理運動。在倫理運動的推動下，企業紛紛進行組織目標結構調整，將組織的高效能，公司的名譽和高漲的士氣定位三個最重要的組織目標，而利益的最大化移到了最后。顯然這一目標結構的調整，強化了組織的倫理要求，以及對組織倫理決策行為的約束。政府組織目標結構的變化也同樣會促進行政組織的倫理決策。單純地追求行政效率的目標，忽視行政的價值準則，并不能有效地履行政府的服務職能。我國根據社會發展的要求和政府管理實踐需要，對政府績效考核體系進行調整，由過去單純盲目追求地方經濟的發展速度，轉變為強調以人為本，堅持科學發展，把統籌發展，環境保護，實行綠色 GDP 等作為重要的考核指標。政府目標的變化，突出了政府管理的倫理要求，提高了政府行為的倫理水平?？梢?，組織目標是影響組織行為倫理性的重要因素，提高決策的倫理性必須確立科學合理的目標結構。
第二，組織政策影響組織管理者的道德行為。
組織政策是由組織制定的各項規定和要求所組成的系統。組織政策的功能在于確保決策符合一定的原則并限定于一定的范圍之內，它指導管理人員對他們自己最終制定的決策承擔義務。政策通過指導業務決策，幫助管理人員擬訂計劃并付諸實施。因此，組織政策直接影響著決策者的倫理選擇。在政策體系的構成當中，如果突出鼓勵倫理行為的政策，那么，對倫理決策就會產生激勵和支持作用，反之，如果組織缺乏鼓勵倫理行為的政策，那么決策者就很難在決策中考慮決策的倫理性。在組織的政策當中，獎勵政策更有支持或反對某種決策行為的傾向性、導向性?？梢?，政策結構對倫理決策具有重要影響。
四、管理體制: 倫理決策實現的體制保障
管理體制是組織系統內各部門、各層次的權力分配關系。權力分配不同，最終決策權的歸屬就不同。因此，管理體制也是影響倫理決策的重要因素，是實現倫理決策的體制保障。依照最終決策權歸屬不同，組織的管理體制大致可分三組相對應的體制類型: 首長制與委員會制、分權制與集權制、完整制與分離制。
第一，首長制與委員會制是指組織的一級領導群體中，決策權力的歸屬形式。首長制是指一個領導群體中決策權力歸屬首長一個人，也就是說最后由首長最終拍板定案。決策群體中其他人只有參謀建議權，而沒有最終決定權。在首長制的條件下，決策從形式上是按照決策者個人的理解和意志進行的，是按照決策者個人的道德理念和道德標準進行的。而決策者個人的倫理素質則是決定決策倫理性的關鍵，領導集體中其他人員的道德素質很難在決策中得到體現。一個倫理素質高的領導者會做出高尚的道德決策，相反，一個倫理素質差的領導者很容易做出道德低下的決策。因此，在首長制的條件下，必須注重提高決策者的道德素質，要采取各種有效措施防范決策者的不良道德行為。
委員會制是指一個領導群體中決策權力歸屬于眾人，組成領導群體中的各位委員具有同等的決策權力，具有相對平等的機會在決策中體現自己的思想道德和意志。因此，這種體制下的決策是在道德沖突中，經過辯論、討論和協商，取得道德共識條件下的倫理決策。這種倫理決策體現著眾人的道德水準，或多數人的道德水準。提高委員會制條件下的倫理決策水平，必須提高委員眾人的道德素質。
第二，集權制與分權制是指組織權力集中行使和分散行使。集權制是指決策權力集中于上層，下層沒有或很少有自主權，必須根據上層的指示、命令或觀念、意見辦事。在這種體制下，組織上層的思想道德會直接影響和控制組織的各個層次。組織的道德就是組織上層的道德。下級各層的行為必須符合或必須按照上層所主張的道德標準和道德原則辦事。上層的道德水平是決定整個組織道德水平的關鍵因素。提高組織的倫理決策水平，重點在于提高上層決策者的道德素質。
分權制是組織下層在其管轄范圍內有自主決定權，組織上層只對重大原則問題做出規定，不干涉下層具體事務。在這種體制下，下層具有較大自主決策權，能夠靈活地隨機制宜地處理各項事務。因此，在道德影響方面，下層雖然要受到上層道德水準的影響，接受組織上層的道德要求，但是，下層可以在一定程度上較為自主地按照自己所主張的道德原則辦事。因此，上層及組織各層次的道德決策，是各層次主要按自己的道德認識和道德水準所進行的決策，這種倫理決策主要是各層次人員道德水準的反映。要提高組織的倫理決策水平，必須全面提高組織各層次的決策者的道德水準。
第三，完整制與分離制是組織中同一層級各部門所隸屬的上層領導的權力分配不同所形成的組織體制。完整制是同一層級各部門均受同一上層領導的組織體制。其特點是各部門的指揮、控制權集中于上層同一部門，上層對本層級各部門實行一元化領導。這種體制下各部門的道德風氣完全受制于同一上層，各部門都必須按照同一上層的道德要求行事。各部門的道德水準都統一于上層的道德標準。
分離制是指組織的同一層級各部門或工作單位分屬兩個以上的領導。分離制實行二元化領導的管理體制，這種體制的特點是領導權力分散且相互牽制。任何一個上層部門不能單獨獨斷，完全控制。因此，在道德影響上，分屬的部門受到隸屬上層領導的影響較大，隸屬部門的道德主要是相應領導上層的道德。但是，由于道德影響來自于各方面，道德認識不可能完全一致，道德水準也不可能完全同一，這樣下級組織容易產生道德沖突和混亂。在分離制體制下，必須強化道德的統一的宣傳教育，增進各類各級決策者的道德共識，共同提高決策者的倫理素質。
五、組織文化: 倫理決策生成的內在驅動力
組織文化是組織在長期管理實踐中逐步形成的一種無形的為組織成員信守的理念、規則和行為方式等。組織文化是組織成員的價值觀、思維方式、行為方式以及組織規范、組織氛圍的總和。
組織文化代表了組織中不成文但又可感知的部分。組織文化決定著組織生存和發展的方向?！拔幕茉旄淖冎说牧曅院蜌赓|，并不斷提出倫理變革和倫理完善的要求，促進人的品德完善?！保?］任何組織成員都處在一定的組織文化之中，其行為都要受到特定組織文化的規范。一定模式的組織文化極大地影響著決策的倫理分析和倫理判斷。
第一，組織文化決定著倫理決策所遵循的道德觀念。決策是依據管理者的價值觀進行的，而這種個人價值觀是受組織價值觀的影響和約束的。組織價值觀是組織文化的核心層面，它決定著組織文化的性質和特征。道德和倫理觀念又是組織價值觀的核心內容，它決定著對組織活動行為的是非善惡判斷標準，決定著組織文化的性質和發展方向。也就是說一定性質和類型的組織文化包含著組織共同價值觀，也包含著一定類型的倫理觀念和道德準則。它左右著組織成員的倫理判斷和道德行為，直接影響到各層次決策者所進行的倫理決策。無論何種文化模式下的組織行為，都要反映和體現出組織及其決策者所遵行的倫理觀念和道德水準。如果一個組織的共同價值觀符合該組織文化的道德標準，那么，該組織的文化就會支持合乎倫理的行為。當然這并不意味著組織內所有的行為都是合乎倫理的，而是意味著組織內部行為較傾向于合乎倫理的行為。而如果一個組織的共同價值觀不支持道德標準，組織文化則不能支持合乎倫理的決策行為。
第二，良好的強勢組織文化提高決策的倫理水平。建立良好的組織文化，會促進組織實施符合倫理的行為，因此，必須注意打造強勢組織文化，以支持組織的倫理決策。強勢文化是指組織的核心價值觀得到強烈的認可和廣泛的認同。如果接受這種核心價值觀的組織成員越多，并且他們對這種價值觀的信仰越堅定，組織文化就越強。
相應地，組織文化越強，這種強勢組織文化就會對組織成員的行為產生較大的影響，因為高度一致的價值觀會在組織內部制造一種較強的行為控制氛圍?！叭绻幕菑妱莸?，而且支持高的道德標準，則會對員工的行為有著非常有力的正向影響”。［6］強有力的組織文化提供了共同的價值觀體系，能有力地促進組織各層次的倫理決策。組織的強文化是隨著組織及其文化的形成和發展特點來建構的。組織文化創建者的觀念和價值觀被組織的其他成員接受并共同分享形成了組織文化。因此，要提高決策的倫理性，必須打造優良的組織強勢文化。
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