本篇論文目錄導航：

【題目】NBJL公司生產經營管理優化探究
【第一章】項目管理理論在企業生產經營中的應用緒論
【2.1 - 2.4】項目經理與項目進度計劃
【2.5 - 2.10】項目進度控制與項目質量控制
【第三章】NBJL公司介紹及其生產經營管理系統分析
【4.1】NBJL公司質量管理優化
【4.2】“542RR 車架生產”項目質量控制優化
【4.3】NBJL公司“542RR生產項目”進度控制
【結論/參考文獻】出口加工企業生產項目管理研究結論與參考文獻

2 理論研究綜述

項目管理是一個組織或機構為實現自己的特定的目標，在一定的時間、特定的地點，在有限的人員和資源約束的條件下，所開展的一種具有獨特性的一次性工作。

"在當今社會中，一切都是項目，一切也將成為項目。"美國項目管理專業資質認證委員會主席，Paul Grac 現代項目管理是一種公認的方法和體系，而不是任意的一次工作過程。而對于一個企業來說，成功運作一個項目后，會帶來新的發展機遇。例如一個新訂單的生產完成到交貨收回貨款 ,就是成功運作了一個項目。這個項目成功后必定留下許多成功的管理方法和經驗，同時企業也獲得了利潤。企業在管理能力和資金實力上都會上一個臺階，在新的臺階上企業得到了新的發展后有要求開發新的項目。所以項目和企業可以產生一種良性互動，從而帶動企業一步一個臺階不斷發展壯大[1].

2.1 項目管理體系發展歷史

1910 年代，Henry Gantt 發明了甘特圖。1940 年代，曼哈頓工程將項目管理側重于計劃和協調。1950 年代，美國企業和軍方相繼開發出 CPM、PERT、GERT等技術。1960 年代前期，NASA 在阿波羅計劃中開發了"矩陣管理技術".1980年代，PMI 推出嚴格的、以考試為依據的專家資質認證制度 PMP,并公布 PMBOK研究報告（并于 1996、2000、2004 年分別修訂）。1990 年代，ISO 以 PMBOK 為框架頒布為 ISO 10006 項目管理質量標準，IPMA 推出 ICB,PMP 成為全球第一個獲得 ISO 9001 認證的認證考試[2].

80 年代之后項目管理進入現代項目管理階段，一些政府機構和企業先后投入了大量的人力和物力去研究和認識項目管理的基本原理，開發和使用項目管理的具體方法。是進入 90 年代以后，由于信息系統、網絡、軟件、大型建設工程以及高科技項目的研究與開發項目管理新領域的出現，促使項目管理在理論和方法等方面不斷地發展和現代化。項目管理的應用領域迅速擴展到了社會生產與生活的各個領域和各行各業[3].

2.1.1 項目管理的過程和知識領域

項目管理總體有五個過程：啟動過程、計劃過程、實施過程、執行過程、收尾過程等。

（1）項目的啟動過程。

項目的啟動過程就是一個新的項目識別與開始的過程。項目的啟動階段是決定是否投資，以及投資什么項目的關鍵階段。若啟動階段就決策失誤則可能造成巨大的損失。項目啟動過程的慎重態度和廣泛調查，是保證項目成功的首要步驟。

啟動過程的最主要內容是進行項目的可行性研究與分析，并要提供科學合理的評價方法，以便未來能對其進行評估。啟動過程將輸出的結果為項目章程、確定約束條件與假設條件、項目經理等[4].

（2）項目的計劃過程。

項目的計劃過程是通過對項目的范圍、任務分解、資源分析等制定一個科學的計劃，能使項目團隊的工作有序的開展。計劃是管理的一種手段，通過計劃，合理配置資源、合理分配時間，并且在執行計劃中可以不斷改進計劃。根據實際項目情況的不同可以編制項目計劃、工作分解結構、活動清單、網絡圖、進度計劃、質量計劃、風險計劃、采購計劃等等。

（3）項目執行過程

根據項目計劃，項目團隊人員依據分工不同利用項目范圍內的材料和資金去按時間完成規定的任務。項目執行實際上就是整個團隊有目的、有計劃的完成事先確定的工作任務，項目執行的好，那么整個項目就意味著成功。

（4）項目控制過程

項目控制是為了保證項目目標的順利完成，對計劃內容及實際的項目執行數據進行比較分析，若是發現偏差則采取糾正措施。項目控制可以使實際進展符合計劃，也可以修改計劃使之更切合目前的現狀[5].

（5）項目的收尾過程

收尾過程是對項目完成后的總結并且輸出產生完整文檔，同時也是對項目相關各方的最后交待，還是以后項目工作的經驗積累。項目管理包含九大知識領域：范圍管理、時間管理、成本管理、質量管理、風險管理、人力資源管理、溝通管理、采購管理，見圖 2.2.作為項目經理必須具備與掌握的九大塊重要知識與能力，其中核心的四大知識領域是范圍、時間、成本與質量管理。在這些知識領域中還涉及很多的管理工具和技術，以用來幫助項目經理與項目組成員完成項目的管理[6].

2.2 項目管理組織理論

2.2.1 組織和項目組織概念介紹

組織是管理的一種重要職能，其一般概念是指各生產要素相結合的形式和制度，通常體現為組織結構，而制度表現為組織的工作制度。項目組織具有生命周期，經歷建立、發展、解散的過程；項目組織具有柔性，有靈活的組織形式和用人機制；項目組織具有適用項目一次性特點，一般說來項目完成后項目組織就解散了；項目組織具有專業化，專業化使成員提高工作效率；項目組織注重權威和統一指揮，有助于貫徹命令和形成凝聚力[7].項目組織結構目標單一明確，這有利于加快項目進度，但是它的工作內容很龐雜，必須在上下各個部門進行協調組織。組建項目組織一般要符合以下原則：有效管理幅度原則；權責對等原則；人職匹配原則；命令統一原則；效果與效率原則[8].

2.2.2 項目管理組織的基本形式

項目管理組織可分為四種基本形式：職能式組織結構、項目式組織結構、矩陣式組織結構、虛擬組織結構。職能式組織是根據項目管理的工作任務的相似性來設立管理部門，它是當今世界上最普遍的組織形式。項目式組織是由于環境迅速變化，專業分工和集中管理帶來問題突出而形成的新的形式（如圖 2.3）。矩陣式組織是為了平衡職能式組織和項目式組織的缺陷而產生的（如圖 2.4）。矩陣式組織結構最大限度地發揮項目是組織和職能式組織的優勢而又盡量避免兩者的弱點。虛擬式組織是指幾個組織的聯合，目的是為顧客創造新的產品和服務，它一般由一個或幾個核心企業組成。

2.3 項目經理

項目經理是項目團隊的靈魂，是決定項目成功與否的關鍵人物。項目經理是負責管理整個項目的個人，它既是項目的領導者、組織者、管理者和項目管理決策的制定者，也是項目重大決策的執行者。項目經理需要領導和組織好自己的項目團隊，需要做好項目的計劃、實施和控制等一系列的管理工作并需要制定相應的各種決策[9].所以項目經理必須具有很高的概念性技能、人際關系技能和專業技能，他必須具有較高的個人綜合素質，能夠積極與他人合作，能夠自我激勵和努力工作，能夠激勵他人和影響他人的行為，為實施項目目標服務[10].

項目經理需要承擔的責任非常廣泛，從直接指導到間接影響，從管理硬件到技術細節到控制"軟"的人員問題，需要保證項目資源的獲取，構建并激勵項目團隊，處理好戰略遠景和日常工作的溝通問題。因此，作為一個卓越的項目經理必須具備以下特質。

（1） 有效的溝通能力（2） 領導力（3） 人員訓導能力（4） 系統思考和決策能力（5） 處理壓力和創造性地解決問題能力權力和職責在某種程度上必須是對等的，項目經理要實施項目管理，必須有一定的權限[11].項目經理的權力是確保其承擔責任的前提條件。項目經理的權限主要有決策權、用人權和財務權。項目經理能夠獨立決策，除了少數重大決策外，大部分問題可以讓項目經理自行決策，這樣就能保證許多問題的時效性，也能讓他對項目相關利益者的要求做出直接的負責任的答復和承諾。項目經理有自主用人權，能夠招聘項目管理人員、指派崗位、指揮調動工作、考核和獎懲業績等。

項目經理掌握足夠的財務權，并將其個人得失和項目盈虧聯系在一起，就能讓他周全地、負責地顧及自己行動的后果，并且使其帶有"主人翁"意識和責任心。

2.4 項目進度計劃

2.4.1 項目工作結構分解

WBS 是 Work Breakdown Structures 的縮寫，意思為工作分解結構。工作分解結構是對項目范圍進行設定的過程，它將項目的總體任務分解成一組同步的并且越來越明確的任務。WBS 展示了構成整個項目的各個部分，將項目分解為很小的部分，每一部分都代表了完成整個項目計劃的必要步驟。

工作分解結構在項目管理中有六個方面的作用：

（1） 反映項目目標。

（2） 反映項目組織結構圖。

（3） 為項目中每個部分的成本、進度及績效情況建立了標準。

（4） 可以用來提供項目的狀態信息。

（5） 可以用來改善整個項目的信息交流。

（6） 說明了項目將會被如何控制。

2.4.2 項目進度計劃的分類

常用的制定進度計劃方法和形式有以下幾種[15]:

（1） 關鍵日期法關鍵日期法是最簡單的一種進度計劃表，它只列出一些關鍵活動和進行的日期，通常是在 WBS 的給定級別上，給出一些活動的帶有部分時間日期的列表。這種形式能夠給出一個綜合性的清單，但不夠直觀。

甘特圖甘特圖是進度計劃最常用的一種工具，它以一道橫線條表示一項活動，通過橫向線條在帶有時間坐標的表格中的位置來表示各項活動的開始時間、結束時間和各項工作的先后順序，整個進度計劃都由一系列的橫道組成。甘特圖簡單明了容易繪制，也容易理解，各項活動的起止日期和持續時間愛你都一目了然[16].

（2） 網絡計劃網絡計劃是在計劃、進度安排和控制工作中很有用的一種技術[17].其中關鍵路線法（CPM）和計劃評審技術（PERT）是 20 世紀 50 年代后期幾乎同時出現的兩種計劃方法。兩種方法都是用網絡圖來表達項目中各活動的進度和它們之間的相互關系，并在此基礎上進行網絡分析，計算網絡中各項時間參數，確定關鍵活動與關鍵路線，利用時差不斷調整與優化網絡，以求得最短工期[18].

2.4.3 項目網絡圖

項目網絡圖（PND）是指一種以圖表的形式顯示項目活動之間的邏輯關系從而用于對項目計劃和項目進度進行觀察和控制的工具。繪制網絡圖是一個有邏輯順序的過程，它需要考慮各項活動以什么樣的順序發生才能保證項目進度是最有效的。繪制網絡圖必須遵從一下所列的一些規則，這些規則也有助于更好地理解活動網絡的邏輯關系。

（1） 構造網絡圖之前必須確定活動的優先次序，即所有活動必須按照邏輯連接起來，一些是前置活動，另一些是后續活動。

（2） 一項活動必須等到與它相連的所有前置活動結束后才能開始。

（3） 網絡圖上的箭線代表優先次序和邏輯流向。

（4） 每個活動都必須有一個唯一的標識與之對應，例如數字、字母、編碼等。

（5） 網絡中不允許出現回路（6） 一般用一個節點或者多個表示整個項目的開始和項目結束網絡圖中一個節點，必須包含豐富的信息，否則就不能清晰的代表項目活動，致使整個網絡圖構建失敗，圖 2.5 是一個信息非常完整的節點?；顒优判蚴菍⒏鱾€項目任務所需的活動按照其邏輯關系聯系起來，確定其先后的順序?；顒又g邏輯關系有：串行活動、并行活動、匯聚活動、發散活動，如圖 2.6 所示[19].

2.4.4 關鍵路徑法和單代號網絡圖時間參數計算

關鍵路徑法是以網絡圖為基礎，計算網絡圖中各項時間參數，確定關鍵活動與關鍵路線，利用時差不斷地調整與優化網絡，以求得最短工期的進度計劃。它針對的是活動歷時已經確定的情況。關鍵路線是從網絡計劃的起始節點到終點節點作業時間最長的路線，其用時即為工期。關鍵路線上各活動總時差為零或者為負值，這些活動為關鍵活動。一個網絡圖中可能有多條關鍵路線，且至少有一條關鍵路線。

網絡圖分為雙代號網絡圖和單代號網絡圖，本文只采用單代號網絡圖研究問題，所以只介紹單代號網絡圖時間參數計算[20].

（1）活動的最早可能開始時間與活動的最早可能結束時間[21]網絡圖編號為 1 的活動最早可能開始時間為零，后續每一個活動的最早可能開始時間等于其緊前活動最早可能結束時間；最早可能結束時間則等于最早可能開始時間加上緊前活動的作業時間。從網絡圖的開始節點，順著箭線的方向計算，直到節點結束。用公式表示如下：ES1 = 0, ES（i） = EF（i-1） EF（i-1）= ES（i-1）+D（i-1）（2）活動的最遲必須開始時間與活動的最遲必須結束時間網絡圖中最后一個活動的最遲必須結束時間等于其最早可能結束時間，也就是等于計劃工期。圖中任意一個節點的活動的最遲必須結束時間等于其緊后各活動最遲必須開始時間，最遲必須開始時間等于其最遲必須結束時間減去活動作業時間。從網絡圖的結束節點，逆著箭線的方向依次進行計算，直到開始節點。用公式表示如下：LF（n） = EF（n） LF（i） = LS（i+1） LS（i+1） = LF（i+1） – Di（3）時差。時差又叫工作的機動時間或富裕時間，有總時差和自由時差兩種類型?；顒訒r差是可以利用的機動時間，因為活動最遲必須結束時間與最早可能開始時間之差大于活動作業時間而產生的機動時間。這樣就可以延長活動的作業時間或推遲活動的開始時間而不會影響計劃的總工期。從網絡圖的開始節點順著箭線的方向依次進行，直至結束節點。用公式表示如下：TF（i） = LS（i） – ES（i） = LF（i） – EF（i）